Larry Winget đã đi khắp nơi trên thế giới nói chuyện với các khán giả đến từ các tập đoàn/doanh nghiệp về chuyện đừng có phàn nàn và hãy tỏ ra có trách nhiệm với công việc của mình. Hàng trăm công ty bao gồm cả các đại gia như: IBM, Merck, và McDonald’s, đã mời ông tới thuyết trình từ cấp quản lý cao cấp cho tới nhân viên trong tập đoàn, hi vọng những thông điệp đầy “hiếu chiến” của ông sẽ tạo cảm hứng cho các nhân viên của họ làm việc máu lửa hơn. Chúng tôi sẽ giới thiệu về ông và sơ lược vài nét về cuốn sách mới xuất bản gần đây “Đó là lý do để làm việc!” và tại sao những cố gắng thông thường để tạo động lực cho nhân viên lại là sự lãng phí thời gian. Dưới đây là vài đoạn trích từ cuộc đối thoại (trao đổi) với ông Larry Winget.
Cách tiếp cận của ông đối với độc giả có vẻ hơi thiếu lịch sự và tôn trọng họ. Đó là cái gì thế?
Để cho ý tưởng “chảy” qua, đầu tiên bạn phải đánh thức họ. Bạn biết các câu chuyện về con la rồi chứ – bạn sẽ chẳng làm cho nó để ý tới bạn cho tới khi bạn lấy thứ gì đó và gõ vào đầu nó bằng một chiếc gậy (kiểu như gõ vào đầu con la và hét lên “nào đi thôi”)? Tôi là một loại “gậy” như vậy (cho DN của bạn). Tôi không thích những nhà kinh doanh hay trình bày, họ thường đưa ra cho mọi người rất nhiều viễn cảnh và số liệu thống kê. Tôi thích nói thẳng. Một vài nhà tư vấn có thể nói với Ban giám đốc thế này: “Sự yếu kém về hiệu suất thể hiện sự yếu kém về kỹ năng quản lý.” Với tình huống như vậy, cách của tôi là: “nếu nhân viên của bạn bị kẹt, là nhà quản lý của họ, anh/chị cũng đang kẹt!” Và tất cả nhận ra đó là những vấn đề thực sự của bản thân họ. Đó không phải là sự sỉ nhục (thiếu tôn trọng). Đó chính là sự rõ ràng.
Tại sao họ lại lắng nghe ông?
Tôi nghĩ bởi vì tôi là người thành công. Tôi đã từng điều hành doanh nghiệp, tôi đã từng bị phá sản, và tôi cũng đã xây dựng các doanh nghiệp hàng triệu đô la. Tôi đã từng là nhà lãnh đạo – tôi từng là giám đốc bán hàng tại AT&T – và tôi cũng đã từng ăn ngấu nghiến phân bón. Bạn hãy tự đánh giá tất cả những trải nghiệm đó của tôi. Trước đây 10 năm, tôi cũng đã từng là nhà lãnh đạo tiếp cận theo cách thuyết trình-để-tạo-động-lực truyền thống.
Tôi nói về lãnh đạo, dịch vụ khách hàng và doanh số. Vào thời đó, một lần khi tôi đang thuyết trình và một người nào đó chất vấn tôi. Tôi chưa từng bị ngắt lời như vậy bao giờ. Tôi dừng lại và nói “Này anh bạn, anh nên im đi và đừng có kêu ca nữa.” Và tất cả khán giả bỗng trở nên náo nhiệt hơn bao giờ hết. Tôi nói rằng “Tôi đã quá mệt mỏi cố gắng làm cho mọi người hạnh phúc và chứng minh rằng bạn sẽ tốt hơn. Bạn sẽ tốt hơn nếu bạn muốn tốt hơn. Và nếu bạn không muốn tốt hơn, bạn hãy tránh ra để nhường lối cho người khác.” Khán giả rất thích cách đó.
Và tôi đã cho rằng “Thật tuyệt! Điều này gây ấn tượng với họ.” Và tôi quyết định không thuyết trình theo cách thức khán giả thích tôi đưa ra mà bắt đầu thuyết trình theo lối tôi muốn. Cách của tôi muốn là thế này “Tình trạng kém cỏi trong doanh nghiệp của bạn chính là lỗi của bạn. Bạn đã tạo ra điều tồi tệ đó. Bạn có thể đổ lỗi cho người khác, Wal-Mart, nền kinh tế, phe Cộng hoà, phe Dân chủ, hay bất cứ ai bạn muốn. Nhưng cuối cùng thì sao, ai đó vẫn đang rất thành công trong ngành của bạn, vậy thì nếu họ đã thành công, bạn có thể thành công như họ.”
Thế điều gì là sai đối với kiểu nói chuyện tạo động lực truyền thống?
Những bài diễn văn tạo động lực làm cho mọi người cảm thấy thoải mái về bản thân và hào hứng về viễn cảnh tương lai. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, điều đó không giúp bạn vẽ ra một bức tranh toàn hoa hồng và nói rằng: “Bạn nhìn xem đằng kia có tuyệt không nhỉ?” và chờ đợi mọi người cùng ghé xem điều bạn đang làm theo hướng riêng của bạn.
Điều tôi làm là, thay vì làm cho mọi người cảm thấy thoải mái về nơi họ sẽ đến, tôi làm cho họ cảm thấy không thoải mái về chỗ họ đang đứng. Tôi chỉ trích họ. Đó là lý do tại sao tôi coi mình như là một nhà-thuyết-trình-chỉ-trích thay cho kiểu nhà-thuyết-trình-động-viên. Vì thế tôi nói với mọi người, “Bạn tốt hơn những kết quả bạn đang có. Bạn không nên thoả mãn với nơi bạn đang đứng. Bạn xứng đáng được đối xử tốt hơn, và khách hàng của bạn cũng xứng đáng được đối xử tốt hơn.” Tôi có thể làm cho họ cảm thấy không thoải mái về chỗ họ đang đứng và họ sẽ tìm cách để thay đổi tới một chỗ nào đó. Theo tôi, lẽ ra các nhà quản trị phải làm được điều đó: tạo ra sự chỉ trích thông qua kỳ vọng cao. Nếu bạn là lãnh đạo, bạn nên nói với nhân viên thế này, “Tôi mong đợi nó sẽ là như thế này. Và nếu bạn cảm thấy không thoải mái với điều đó, hãy đi đến chỗ nào đòi hỏi ở bạn ít hơn ở đây.”
Ông đang đứng đầu một công ty hàng triệu $USD được xây dựng trên thương hiệu của mình. Ông là nhà quản lý như thế nào?
Tôi rất rắn nhưng chơi đẹp. Tôi luôn luôn nói thẳng điều tôi kỳ vọng thực hiện, và tôi luôn giám sát những điều tôi mong đợi.
Tôi rất dễ cộng tác với những ai cố gắng làm việc cật lực và có trách nhiệm về những lỗi lầm họ đã phạm phải. Nếu ai đó đến chỗ tôi và nói “Này Larry, tôi đã sai lầm, tôi xin lỗi, và đây là kế hoạch sửa chữa lỗi lầm đó, và tôi cần sự giúp đỡ của ông theo cách này,” điều đó chắc chắn sẽ thuyết phục được tôi. Nhưng nếu ai đó nói dối với tôi, hoặc tìm cách chối bỏ trách nhiệm, họ sẽ bị sa thải ngay lập tức.
Gardiner Morse
Cách tiếp cận của ông đối với độc giả có vẻ hơi thiếu lịch sự và tôn trọng họ. Đó là cái gì thế?
Để cho ý tưởng “chảy” qua, đầu tiên bạn phải đánh thức họ. Bạn biết các câu chuyện về con la rồi chứ – bạn sẽ chẳng làm cho nó để ý tới bạn cho tới khi bạn lấy thứ gì đó và gõ vào đầu nó bằng một chiếc gậy (kiểu như gõ vào đầu con la và hét lên “nào đi thôi”)? Tôi là một loại “gậy” như vậy (cho DN của bạn). Tôi không thích những nhà kinh doanh hay trình bày, họ thường đưa ra cho mọi người rất nhiều viễn cảnh và số liệu thống kê. Tôi thích nói thẳng. Một vài nhà tư vấn có thể nói với Ban giám đốc thế này: “Sự yếu kém về hiệu suất thể hiện sự yếu kém về kỹ năng quản lý.” Với tình huống như vậy, cách của tôi là: “nếu nhân viên của bạn bị kẹt, là nhà quản lý của họ, anh/chị cũng đang kẹt!” Và tất cả nhận ra đó là những vấn đề thực sự của bản thân họ. Đó không phải là sự sỉ nhục (thiếu tôn trọng). Đó chính là sự rõ ràng.
Tại sao họ lại lắng nghe ông?
Tôi nghĩ bởi vì tôi là người thành công. Tôi đã từng điều hành doanh nghiệp, tôi đã từng bị phá sản, và tôi cũng đã xây dựng các doanh nghiệp hàng triệu đô la. Tôi đã từng là nhà lãnh đạo – tôi từng là giám đốc bán hàng tại AT&T – và tôi cũng đã từng ăn ngấu nghiến phân bón. Bạn hãy tự đánh giá tất cả những trải nghiệm đó của tôi. Trước đây 10 năm, tôi cũng đã từng là nhà lãnh đạo tiếp cận theo cách thuyết trình-để-tạo-động-lực truyền thống.
Tôi nói về lãnh đạo, dịch vụ khách hàng và doanh số. Vào thời đó, một lần khi tôi đang thuyết trình và một người nào đó chất vấn tôi. Tôi chưa từng bị ngắt lời như vậy bao giờ. Tôi dừng lại và nói “Này anh bạn, anh nên im đi và đừng có kêu ca nữa.” Và tất cả khán giả bỗng trở nên náo nhiệt hơn bao giờ hết. Tôi nói rằng “Tôi đã quá mệt mỏi cố gắng làm cho mọi người hạnh phúc và chứng minh rằng bạn sẽ tốt hơn. Bạn sẽ tốt hơn nếu bạn muốn tốt hơn. Và nếu bạn không muốn tốt hơn, bạn hãy tránh ra để nhường lối cho người khác.” Khán giả rất thích cách đó.
Và tôi đã cho rằng “Thật tuyệt! Điều này gây ấn tượng với họ.” Và tôi quyết định không thuyết trình theo cách thức khán giả thích tôi đưa ra mà bắt đầu thuyết trình theo lối tôi muốn. Cách của tôi muốn là thế này “Tình trạng kém cỏi trong doanh nghiệp của bạn chính là lỗi của bạn. Bạn đã tạo ra điều tồi tệ đó. Bạn có thể đổ lỗi cho người khác, Wal-Mart, nền kinh tế, phe Cộng hoà, phe Dân chủ, hay bất cứ ai bạn muốn. Nhưng cuối cùng thì sao, ai đó vẫn đang rất thành công trong ngành của bạn, vậy thì nếu họ đã thành công, bạn có thể thành công như họ.”
Thế điều gì là sai đối với kiểu nói chuyện tạo động lực truyền thống?
Những bài diễn văn tạo động lực làm cho mọi người cảm thấy thoải mái về bản thân và hào hứng về viễn cảnh tương lai. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, điều đó không giúp bạn vẽ ra một bức tranh toàn hoa hồng và nói rằng: “Bạn nhìn xem đằng kia có tuyệt không nhỉ?” và chờ đợi mọi người cùng ghé xem điều bạn đang làm theo hướng riêng của bạn.
Điều tôi làm là, thay vì làm cho mọi người cảm thấy thoải mái về nơi họ sẽ đến, tôi làm cho họ cảm thấy không thoải mái về chỗ họ đang đứng. Tôi chỉ trích họ. Đó là lý do tại sao tôi coi mình như là một nhà-thuyết-trình-chỉ-trích thay cho kiểu nhà-thuyết-trình-động-viên. Vì thế tôi nói với mọi người, “Bạn tốt hơn những kết quả bạn đang có. Bạn không nên thoả mãn với nơi bạn đang đứng. Bạn xứng đáng được đối xử tốt hơn, và khách hàng của bạn cũng xứng đáng được đối xử tốt hơn.” Tôi có thể làm cho họ cảm thấy không thoải mái về chỗ họ đang đứng và họ sẽ tìm cách để thay đổi tới một chỗ nào đó. Theo tôi, lẽ ra các nhà quản trị phải làm được điều đó: tạo ra sự chỉ trích thông qua kỳ vọng cao. Nếu bạn là lãnh đạo, bạn nên nói với nhân viên thế này, “Tôi mong đợi nó sẽ là như thế này. Và nếu bạn cảm thấy không thoải mái với điều đó, hãy đi đến chỗ nào đòi hỏi ở bạn ít hơn ở đây.”
Ông đang đứng đầu một công ty hàng triệu $USD được xây dựng trên thương hiệu của mình. Ông là nhà quản lý như thế nào?
Tôi rất rắn nhưng chơi đẹp. Tôi luôn luôn nói thẳng điều tôi kỳ vọng thực hiện, và tôi luôn giám sát những điều tôi mong đợi.
Tôi rất dễ cộng tác với những ai cố gắng làm việc cật lực và có trách nhiệm về những lỗi lầm họ đã phạm phải. Nếu ai đó đến chỗ tôi và nói “Này Larry, tôi đã sai lầm, tôi xin lỗi, và đây là kế hoạch sửa chữa lỗi lầm đó, và tôi cần sự giúp đỡ của ông theo cách này,” điều đó chắc chắn sẽ thuyết phục được tôi. Nhưng nếu ai đó nói dối với tôi, hoặc tìm cách chối bỏ trách nhiệm, họ sẽ bị sa thải ngay lập tức.
Gardiner Morse
