Các nhà quản lý trong các công ty bán nhiều sản phẩm đang hằng ngày đưa ra các quyết định quan trọng về giá cả, hỗn hợp sản phẩm và quy trình công nghệ dựa trên thông tin chi phí bị bóp méo. Tệ hơn nữa, thông tin thay thế hiếm khi tồn tại để cảnh báo cho các nhà quản lý rằng chi phí sản phẩm bị thiếu sót nghiêm trọng. Hầu hết các công ty phát hiện vấn đề chỉ sau khi khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của họ đã bị giảm đi.
Thông tin chi phí bị bóp méo là kết quả của các lựa chọn kế toán hợp lý được thực hiện từ nhiều thập kỷ trước, khi hầu hết các công ty sản xuất một số sản phẩm nhất định. Trước đó, chi phí lao động trực tiếp và nguyên liệu, các yếu tố sản xuất quan trọng nhất, có thể dễ dàng tìm ra các sản phẩm riêng lẻ. Sự méo mó từ việc phân bổ nhà máy và chi phí công ty theo tỷ lệ gánh nặng đối với chi phí lao động trực tiếp là không đáng kể. Và chi phí thu thập và xử lý dữ liệu khiến chúng ta khó có thể biện minh cho việc phân bổ những thứ này và các chi phí gián tiếp khác trở nên phức tạp hơn.
Ngày nay, các dòng sản phẩm và kênh tiếp thị đã phát triển nhanh chóng.Chi phí lao động trực tiếp hiện chiếm một phần nhỏ chi phí doanh nghiệp, trong khi chi phí bao gồm các hoạt động hỗ trợ nhà máy, tiếp thị, phân phối, kỹ thuật và các chức năng tầm cao khác đã bùng nổ. Nhưng hầu hết các công ty vẫn phân bổ các chi phí gián tiếp hỗ trợ các chi phí khác bằng cách cắt giảm chi phí lao động trực tiếp , còn với chi phí quảng cáo và phân phối, lại hoàn toàn không.
Những cách tiếp cận đơn giản này đã không còn hợp lý nữa, đặc biệt là do chi phí của công nghệ thông tin giảm mạnh. Chúng cũng có thể nguy hiểm. Cạnh tranh toàn cầu tăng cường và công nghệ sản xuất hiện đại đã làm cho thông tin chính xác về chi phí sản phẩm trở nên quan trọng đối với thành công trong cạnh tranh.
Chúng tôi đã viết nhiều về những thiếu sót của hệ thống kế toán chi phí điển hình.
1. Trong bài viết này, chúng tôi đề cập một cách tiếp cận khác, mà chúng tôi gọi là kế toán chi phí trên cơ sở hoạt động . Lý thuyết đằng sau phương pháp của chúng tôi rất đơn giản. Hầu như tất cả các hoạt động của một công ty tồn tại để hỗ trợ sản xuất và cung cấp hàng hóa và dịch vụ ngày nay. Do đó, tất cả chúng nên được coi là chi phí sản xuất . Và vì gần như tất cả các chi phí hỗ trợ của nhà máy và doanh nghiệp là có thể chia ra hoặc có thể tách rời, chúng có thể được tách ra và truy tìm các sản phẩm riêng lẻ hoặc các dòng sản phẩm. Những chi phí này bao gồm:
Nhiều nhà quản lý hiểu theo trực giác rằng hệ thống kế toán của họ bóp méo chi phí sản phẩm, vì vậy họ thực hiện các điều chỉnh không chính thức để bù đắp. Nhưng ít ai có thể dự đoán được mức độ và tác động của những điều chỉnh mà họ thực hiện.
Hãy xem xét kinh nghiệm của một nhà sản xuất van thủy lực hàng đầu với dòng sản phẩm bao gồm hàng ngàn mặt hàng. Khoảng 20% số van tạo ra 80% tổng doanh thu, một tỷ lệ điển hình cho các tổ chức đa sản phẩm. Lợi nhuận thậm chí lớn hơn nữa, 60% sản phẩm tạo ra 99% doanh thu. Tuy nhiên, ban lãnh đạo vẫn nhiệt thành với 40% sản phẩm của mình chỉ tạo ra 1% doanh thu. Theo hệ thống chi phí của nó, các mặt hàng đặc sản này có tỷ suất lợi nhuận gộp tốt nhất.
Một phân tích sử dụng kế toán chi phí dựa trên hoạt động đã kể một câu chuyện rất khác. Hơn 75% sản phẩm của công ty này (chủ yếu là các mặt hàng có lưu lượng thấp) đã bị thất thoát tiền. Các sản phẩm đã kiếm được tiền (ít hơn một phần tư) tạo ra hơn 80% doanh thu và 300% lợi nhuận ròng.
2. Các giám đốc điều hành hàng đầu có thể dễ dàng miễn cưỡng từ bỏ các hệ thống chi phí sản phẩm hiện có để ủng hộ một cách tiếp cận mới phản ánh một triết lý hoàn toàn khác. Chúng tôi không ủng hộ một cuộc cải tổ đột ngột như vậy. Sự sẵn có của máy tính cá nhân công suất lớn, giá rẻ, bảng tính và ngôn ngữ cơ sở dữ liệu cho phép doanh nghiệp phát triển hệ thống chi phí mới cho mục đích chiến lược ngoại tuyến từ hệ thống kế toán chính thức. Các công ty không phải cam kết toàn bộ hệ thống kế toán của họ đối với kế toán chi phí dựa trên hoạt động để sử dụng nó.
Thật vậy, kế toán chi phí dựa trên hoạt động cũng là một công cụ chiến lược của công ty vì nó là một hệ thống kế toán chính thức. Các quyết định về giá cả, tiếp thị, thiết kế sản phẩm và kết hợp là một trong những quyết định quan trọng nhất mà các nhà quản lý đưa ra. Những công việc này không thể được thực hiện một cách hiệu quả nếu không có kiến thức chính xác về chi phí sản phẩm.
NHỮNG GÌ BÓP MÉO DỮ LIỆU CHI PHÍ?
Bóp méo chi phí sản phẩm xảy ra ở hầu hết các tổ chức sản xuất và bán các sản phẩm đa dạng hoặc dịch vụ. Để hiểu lý do tại sao, hãy xem xét giả thuyết hai nhà máy tạo ra một sản phẩm đơn giản: bút bi. Các nhà máy có cùng quy mô và có cùng trang thiết bị vốn. Mỗi năm Nhà máy I sản xuất một triệu cây bút màu xanh. Nhà máy II cũng sản xuất bút màu xanh, nhưng chỉ 100.000 cái mỗi năm. Để lấp đầy nhà máy, giữ mức lao động và giảm chi phí cố định, Nhà máy II cũng sản xuất nhiều loại sản phẩm tương tự: 60.000 bút đen, 12.000 bút đỏ, 10.000 bút oải hương, v.v. Trong một năm điển hình, Nhà máy II tạo ra tới 1.000 biến thể sản phẩm với khối lượng từ 500 đến 100.000 đơn vị. Tổng sản lượng hàng năm của nó bằng một triệu đơn vị của Nhà máy I, và nó đòi hỏi tổng số giờ lao động trực tiếp tiêu chuẩn, giờ máy và nguyên liệu trực tiếp.
Mặc dù có sự tương đồng về sản phẩm và tổng sản lượng, một vị khách đi qua hai nhà máy sẽ nhận thấy sự khác biệt đáng kể. Nhà máy II sẽ có một đội ngũ nhân viên hỗ trợ sản xuất lớn hơn nhiều. Sắp xếp nhiều người hơn để sắp xếp máy móc, thực hiện thiết lập, kiểm tra các mặt hàng sau khi thiết lập, nhận và kiểm tra các vật liệu và bộ phận đến, di chuyển hàng tồn kho, lắp ráp và giao hàng thực hiện các đơn đặt hàng thay đổi kỹ thuật, đàm phán với các nhà cung cấp, lên lịch nhận tài liệu và các bộ phận, đồng thời cập nhật và lập trình hệ thống thông tin dựa trên máy tính lớn hơn nhiều. Nhà máy II cũng sẽ hoạt động với mức thời gian nhàn rỗi, làm thêm giờ, kiểm kê, làm lại và phế liệu cao hơn đáng kể.
Các nguồn lực hỗ trợ nhà máy rộng rãi của Nhà máy II và sự thiếu hiệu quả sản xuất tạo ra các biến dạng trong hệ thống chi phí. Hầu hết các công ty phân bổ chi phí hỗ trợ nhà máy trong một quy trình hai bước. Đầu tiên, họ thu chi phí thành các loại tương ứng với các trung tâm có trách nhiệm (kiểm soát sản xuất, đảm bảo chất lượng, nhận) và giao các chi phí này cho các bộ phận điều hành. Nhiều công ty làm bước đầu tiên này rất tốt.
Nhưng bước thứ hai, chi phí truy tìm nguồn gốc từ các bộ phận điều hành đến các sản phẩm cụ thể được thực hiện một cách đơn giản. Nhiều công ty vẫn sử dụng giờ lao động trực tiếp làm cơ sở phân bổ. Những người khác, nhận ra vai trò của việc giảm dần chi phí lao động trực tiếp, sử dụng hai cơ sở phân bổ bổ sung. Chi phí liên quan đến vật liệu (chi phí để mua, nhận, kiểm tra và lưu trữ vật liệu) được phân bổ trực tiếp cho các sản phẩm dưới dạng phần trăm đánh dấu so với chi phí nguyên vật liệu trực tiếp. Và giờ máy, hoặc thời gian xử lý, được sử dụng để phân bổ chi phí sản xuất trong môi trường tự động cao.
Cho dù Nhà máy II sử dụng một hoặc tất cả các phương pháp tiếp cận này, hệ thống chi phí của nó luôn luôn báo cáo và nhầm lẫn là báo cáo chi phí sản xuất cho sản phẩm có khối lượng lớn (bút màu xanh) vượt quá chi phí cho cùng một sản phẩm được xây dựng trong Nhà máy I. Không cần để biết nhiều về hệ thống chi phí hoặc quy trình sản xuất tại Nhà máy II để dự đoán rằng bút màu xanh, chiếm 10% sản lượng, sẽ có khoảng 10% chi phí nhà máy được phân bổ cho chúng. Tương tự, bút oải hương, chiếm 1% sản lượng của Plant II, sẽ có khoảng 1% chi phí của nhà máy được phân bổ cho chúng. Trên thực tế, nếu sản lượng tiêu chuẩn trên một đơn vị số giờ lao động trực tiếp, số giờ máy và số lượng vật liệu là như nhau đối với bút màu xanh như đối với bút hoa oải hương, hai loại bút này sẽ có chi phí được báo cáo giống hệt nhau ngay cả khi bút hoa oải hương được đặt hàng , chế tạo, đóng gói và vận chuyển với khối lượng thấp hơn nhiều, tiêu thụ nhiều chi phí hơn trên mỗi đơn vị.
Hãy nghĩ về những hậu quả chiến lược. Theo thời gian, giá thị trường cho bút xanh, như đối với hầu hết các sản phẩm có khối lượng lớn, sẽ được xác định bởi các nhà sản xuất tập trung và hiệu quả như Nhà máy I. Người quản lý của Nhà máy II sẽ nhận thấy rằng tỷ suất lợi nhuận của họ trên bút xanh thấp hơn so với các sản phẩm đặc biệt của họ . Giá của bút màu xanh thấp hơn so với bút hoa oải hương, nhưng hệ thống chi phí báo cáo rằng bút màu xanh cũng đắt như hoa oải hương.
Mặc dù thất vọng với tỷ suất lợi nhuận thấp của bút màu xanh, các nhà quản lý của Nhà máy II vẫn hài lòng vì họ là nhà sản xuất toàn tuyến. Khách hàng sẵn sàng trả phí bảo hiểm cho các sản phẩm đặc biệt như bút oải hương, dường như không đắt hơn để làm so với bút màu xanh loại hàng hóa. Các phản ứng chiến lược hợp lý? Không nhấn mạnh bút màu xanh và cung cấp một dòng sản phẩm khác biệt mở rộng với các tính năng và tùy chọn độc đáo.
Trong thực tế, tất nhiên, chiến lược này sẽ là thảm họa. Chi phí để sản xuất bút màu xanh trong nhà máy II sẽ rẻ hơn so với chi phí sản xuất bút hoa oải hương, bất kể hệ thống chi phí báo cáo là gì. Thu nhỏ lại các bút màu xanh và thay thế đầu ra bị mất bằng cách thêm các mô hình mới sẽ tăng thêm chi phí. Các nhà quản lý của nhà máy II sẽ sôi sục với sự thất vọng khi tổng chi phí tăng và các mục tiêu lợi nhuận vẫn khó nắm bắt. Một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động sẽ không tạo ra thông tin bị bóp méo và các tín hiệu chiến lược sai lệch của loại này.
Thiết kế hệ thống kế toán chi phí dựa trên hoạt động
Bước đầu tiên trong việc thiết kế một hệ thống chi phí sản phẩm mới là thu thập dữ liệu chính xác về chi phí nhân công và vật liệu trực tiếp . Tiếp theo, kiểm tra các nhu cầu của các sản phẩm cụ thể trên các nguồn lực gián tiếp. Ba quy tắc hướng dẫn quy trình này:
1. Tập trung vào các nguồn lực đắt tiền.
2. Nhấn mạnh tài nguyên có mức tiêu thụ thay đổi đáng kể theo loại sản phẩm và loại sản phẩm; tìm kiếm sự đa dạng
3. Tập trung vào các nguồn lực có mô hình nhu cầu không tương thích với các biện pháp phân bổ truyền thống như lao động trực tiếp, thời gian xử lý và nguyên liệu.
Quy tắc 1 dẫn chúng ta đến các loại tài nguyên trong đó quy trình chi phí mới có khả năng tạo ra sự khác biệt lớn về chi phí sản phẩm. Một công ty sản xuất hàng hóa công nghiệp có tỷ lệ chi phí nhà máy cao trên tổng chi phí sẽ muốn có một hệ thống nhấn mạnh việc truy tìm nguồn gốc sản xuất đối với các sản phẩm. Một nhà sản xuất hàng tiêu dùng sẽ muốn phân tích chi phí tiếp thị, phân phối và dịch vụ của mình theo các dòng sản phẩm, kênh, khách hàng và khu vực. Các công ty công nghệ cao phải nghiên cứu các yêu cầu về kỹ thuật, cải tiến sản phẩm và xử lý các nguồn lực phát triển bằng các sản phẩm và dòng sản phẩm khác nhau của họ.
Quy tắc 2 và 3 xác định các tài nguyên có khả năng biến dạng lớn nhất trong các hệ thống truyền thống. Họ chỉ ra các hoạt động mà thông thường thay thế số giờ lao động, số lượng vật liệu hoặc giờ máy móc không thể hiện các biện pháp tiêu thụ tài nguyên đầy đủ. Câu hỏi trung tâm là, bộ phận nào của tổ chức có xu hướng phát triển khi công ty tăng tính đa dạng của dòng sản phẩm, công nghệ xử lý, cơ sở khách hàng, kênh tiếp thị, cơ sở cung ứng của nó?
Thông tin chi phí bị bóp méo là kết quả của các lựa chọn kế toán hợp lý được thực hiện từ nhiều thập kỷ trước, khi hầu hết các công ty sản xuất một số sản phẩm nhất định. Trước đó, chi phí lao động trực tiếp và nguyên liệu, các yếu tố sản xuất quan trọng nhất, có thể dễ dàng tìm ra các sản phẩm riêng lẻ. Sự méo mó từ việc phân bổ nhà máy và chi phí công ty theo tỷ lệ gánh nặng đối với chi phí lao động trực tiếp là không đáng kể. Và chi phí thu thập và xử lý dữ liệu khiến chúng ta khó có thể biện minh cho việc phân bổ những thứ này và các chi phí gián tiếp khác trở nên phức tạp hơn.
Ngày nay, các dòng sản phẩm và kênh tiếp thị đã phát triển nhanh chóng.Chi phí lao động trực tiếp hiện chiếm một phần nhỏ chi phí doanh nghiệp, trong khi chi phí bao gồm các hoạt động hỗ trợ nhà máy, tiếp thị, phân phối, kỹ thuật và các chức năng tầm cao khác đã bùng nổ. Nhưng hầu hết các công ty vẫn phân bổ các chi phí gián tiếp hỗ trợ các chi phí khác bằng cách cắt giảm chi phí lao động trực tiếp , còn với chi phí quảng cáo và phân phối, lại hoàn toàn không.
Những cách tiếp cận đơn giản này đã không còn hợp lý nữa, đặc biệt là do chi phí của công nghệ thông tin giảm mạnh. Chúng cũng có thể nguy hiểm. Cạnh tranh toàn cầu tăng cường và công nghệ sản xuất hiện đại đã làm cho thông tin chính xác về chi phí sản phẩm trở nên quan trọng đối với thành công trong cạnh tranh.
Chúng tôi đã viết nhiều về những thiếu sót của hệ thống kế toán chi phí điển hình.
1. Trong bài viết này, chúng tôi đề cập một cách tiếp cận khác, mà chúng tôi gọi là kế toán chi phí trên cơ sở hoạt động . Lý thuyết đằng sau phương pháp của chúng tôi rất đơn giản. Hầu như tất cả các hoạt động của một công ty tồn tại để hỗ trợ sản xuất và cung cấp hàng hóa và dịch vụ ngày nay. Do đó, tất cả chúng nên được coi là chi phí sản xuất . Và vì gần như tất cả các chi phí hỗ trợ của nhà máy và doanh nghiệp là có thể chia ra hoặc có thể tách rời, chúng có thể được tách ra và truy tìm các sản phẩm riêng lẻ hoặc các dòng sản phẩm. Những chi phí này bao gồm:
- Logistics
- Sản xuất
- Quảng cáo và bán hàng
- Phân phối
- Dịch vụ
- Công nghệ
- Quản trị tài chính
- Tài nguyên thông tin
- Quản lý chung
Nhiều nhà quản lý hiểu theo trực giác rằng hệ thống kế toán của họ bóp méo chi phí sản phẩm, vì vậy họ thực hiện các điều chỉnh không chính thức để bù đắp. Nhưng ít ai có thể dự đoán được mức độ và tác động của những điều chỉnh mà họ thực hiện.
Hãy xem xét kinh nghiệm của một nhà sản xuất van thủy lực hàng đầu với dòng sản phẩm bao gồm hàng ngàn mặt hàng. Khoảng 20% số van tạo ra 80% tổng doanh thu, một tỷ lệ điển hình cho các tổ chức đa sản phẩm. Lợi nhuận thậm chí lớn hơn nữa, 60% sản phẩm tạo ra 99% doanh thu. Tuy nhiên, ban lãnh đạo vẫn nhiệt thành với 40% sản phẩm của mình chỉ tạo ra 1% doanh thu. Theo hệ thống chi phí của nó, các mặt hàng đặc sản này có tỷ suất lợi nhuận gộp tốt nhất.
Một phân tích sử dụng kế toán chi phí dựa trên hoạt động đã kể một câu chuyện rất khác. Hơn 75% sản phẩm của công ty này (chủ yếu là các mặt hàng có lưu lượng thấp) đã bị thất thoát tiền. Các sản phẩm đã kiếm được tiền (ít hơn một phần tư) tạo ra hơn 80% doanh thu và 300% lợi nhuận ròng.
2. Các giám đốc điều hành hàng đầu có thể dễ dàng miễn cưỡng từ bỏ các hệ thống chi phí sản phẩm hiện có để ủng hộ một cách tiếp cận mới phản ánh một triết lý hoàn toàn khác. Chúng tôi không ủng hộ một cuộc cải tổ đột ngột như vậy. Sự sẵn có của máy tính cá nhân công suất lớn, giá rẻ, bảng tính và ngôn ngữ cơ sở dữ liệu cho phép doanh nghiệp phát triển hệ thống chi phí mới cho mục đích chiến lược ngoại tuyến từ hệ thống kế toán chính thức. Các công ty không phải cam kết toàn bộ hệ thống kế toán của họ đối với kế toán chi phí dựa trên hoạt động để sử dụng nó.
Thật vậy, kế toán chi phí dựa trên hoạt động cũng là một công cụ chiến lược của công ty vì nó là một hệ thống kế toán chính thức. Các quyết định về giá cả, tiếp thị, thiết kế sản phẩm và kết hợp là một trong những quyết định quan trọng nhất mà các nhà quản lý đưa ra. Những công việc này không thể được thực hiện một cách hiệu quả nếu không có kiến thức chính xác về chi phí sản phẩm.
NHỮNG GÌ BÓP MÉO DỮ LIỆU CHI PHÍ?
Bóp méo chi phí sản phẩm xảy ra ở hầu hết các tổ chức sản xuất và bán các sản phẩm đa dạng hoặc dịch vụ. Để hiểu lý do tại sao, hãy xem xét giả thuyết hai nhà máy tạo ra một sản phẩm đơn giản: bút bi. Các nhà máy có cùng quy mô và có cùng trang thiết bị vốn. Mỗi năm Nhà máy I sản xuất một triệu cây bút màu xanh. Nhà máy II cũng sản xuất bút màu xanh, nhưng chỉ 100.000 cái mỗi năm. Để lấp đầy nhà máy, giữ mức lao động và giảm chi phí cố định, Nhà máy II cũng sản xuất nhiều loại sản phẩm tương tự: 60.000 bút đen, 12.000 bút đỏ, 10.000 bút oải hương, v.v. Trong một năm điển hình, Nhà máy II tạo ra tới 1.000 biến thể sản phẩm với khối lượng từ 500 đến 100.000 đơn vị. Tổng sản lượng hàng năm của nó bằng một triệu đơn vị của Nhà máy I, và nó đòi hỏi tổng số giờ lao động trực tiếp tiêu chuẩn, giờ máy và nguyên liệu trực tiếp.
Mặc dù có sự tương đồng về sản phẩm và tổng sản lượng, một vị khách đi qua hai nhà máy sẽ nhận thấy sự khác biệt đáng kể. Nhà máy II sẽ có một đội ngũ nhân viên hỗ trợ sản xuất lớn hơn nhiều. Sắp xếp nhiều người hơn để sắp xếp máy móc, thực hiện thiết lập, kiểm tra các mặt hàng sau khi thiết lập, nhận và kiểm tra các vật liệu và bộ phận đến, di chuyển hàng tồn kho, lắp ráp và giao hàng thực hiện các đơn đặt hàng thay đổi kỹ thuật, đàm phán với các nhà cung cấp, lên lịch nhận tài liệu và các bộ phận, đồng thời cập nhật và lập trình hệ thống thông tin dựa trên máy tính lớn hơn nhiều. Nhà máy II cũng sẽ hoạt động với mức thời gian nhàn rỗi, làm thêm giờ, kiểm kê, làm lại và phế liệu cao hơn đáng kể.
Các nguồn lực hỗ trợ nhà máy rộng rãi của Nhà máy II và sự thiếu hiệu quả sản xuất tạo ra các biến dạng trong hệ thống chi phí. Hầu hết các công ty phân bổ chi phí hỗ trợ nhà máy trong một quy trình hai bước. Đầu tiên, họ thu chi phí thành các loại tương ứng với các trung tâm có trách nhiệm (kiểm soát sản xuất, đảm bảo chất lượng, nhận) và giao các chi phí này cho các bộ phận điều hành. Nhiều công ty làm bước đầu tiên này rất tốt.
Nhưng bước thứ hai, chi phí truy tìm nguồn gốc từ các bộ phận điều hành đến các sản phẩm cụ thể được thực hiện một cách đơn giản. Nhiều công ty vẫn sử dụng giờ lao động trực tiếp làm cơ sở phân bổ. Những người khác, nhận ra vai trò của việc giảm dần chi phí lao động trực tiếp, sử dụng hai cơ sở phân bổ bổ sung. Chi phí liên quan đến vật liệu (chi phí để mua, nhận, kiểm tra và lưu trữ vật liệu) được phân bổ trực tiếp cho các sản phẩm dưới dạng phần trăm đánh dấu so với chi phí nguyên vật liệu trực tiếp. Và giờ máy, hoặc thời gian xử lý, được sử dụng để phân bổ chi phí sản xuất trong môi trường tự động cao.
Cho dù Nhà máy II sử dụng một hoặc tất cả các phương pháp tiếp cận này, hệ thống chi phí của nó luôn luôn báo cáo và nhầm lẫn là báo cáo chi phí sản xuất cho sản phẩm có khối lượng lớn (bút màu xanh) vượt quá chi phí cho cùng một sản phẩm được xây dựng trong Nhà máy I. Không cần để biết nhiều về hệ thống chi phí hoặc quy trình sản xuất tại Nhà máy II để dự đoán rằng bút màu xanh, chiếm 10% sản lượng, sẽ có khoảng 10% chi phí nhà máy được phân bổ cho chúng. Tương tự, bút oải hương, chiếm 1% sản lượng của Plant II, sẽ có khoảng 1% chi phí của nhà máy được phân bổ cho chúng. Trên thực tế, nếu sản lượng tiêu chuẩn trên một đơn vị số giờ lao động trực tiếp, số giờ máy và số lượng vật liệu là như nhau đối với bút màu xanh như đối với bút hoa oải hương, hai loại bút này sẽ có chi phí được báo cáo giống hệt nhau ngay cả khi bút hoa oải hương được đặt hàng , chế tạo, đóng gói và vận chuyển với khối lượng thấp hơn nhiều, tiêu thụ nhiều chi phí hơn trên mỗi đơn vị.
Hãy nghĩ về những hậu quả chiến lược. Theo thời gian, giá thị trường cho bút xanh, như đối với hầu hết các sản phẩm có khối lượng lớn, sẽ được xác định bởi các nhà sản xuất tập trung và hiệu quả như Nhà máy I. Người quản lý của Nhà máy II sẽ nhận thấy rằng tỷ suất lợi nhuận của họ trên bút xanh thấp hơn so với các sản phẩm đặc biệt của họ . Giá của bút màu xanh thấp hơn so với bút hoa oải hương, nhưng hệ thống chi phí báo cáo rằng bút màu xanh cũng đắt như hoa oải hương.
Mặc dù thất vọng với tỷ suất lợi nhuận thấp của bút màu xanh, các nhà quản lý của Nhà máy II vẫn hài lòng vì họ là nhà sản xuất toàn tuyến. Khách hàng sẵn sàng trả phí bảo hiểm cho các sản phẩm đặc biệt như bút oải hương, dường như không đắt hơn để làm so với bút màu xanh loại hàng hóa. Các phản ứng chiến lược hợp lý? Không nhấn mạnh bút màu xanh và cung cấp một dòng sản phẩm khác biệt mở rộng với các tính năng và tùy chọn độc đáo.
Trong thực tế, tất nhiên, chiến lược này sẽ là thảm họa. Chi phí để sản xuất bút màu xanh trong nhà máy II sẽ rẻ hơn so với chi phí sản xuất bút hoa oải hương, bất kể hệ thống chi phí báo cáo là gì. Thu nhỏ lại các bút màu xanh và thay thế đầu ra bị mất bằng cách thêm các mô hình mới sẽ tăng thêm chi phí. Các nhà quản lý của nhà máy II sẽ sôi sục với sự thất vọng khi tổng chi phí tăng và các mục tiêu lợi nhuận vẫn khó nắm bắt. Một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động sẽ không tạo ra thông tin bị bóp méo và các tín hiệu chiến lược sai lệch của loại này.
Thiết kế hệ thống kế toán chi phí dựa trên hoạt động
Bước đầu tiên trong việc thiết kế một hệ thống chi phí sản phẩm mới là thu thập dữ liệu chính xác về chi phí nhân công và vật liệu trực tiếp . Tiếp theo, kiểm tra các nhu cầu của các sản phẩm cụ thể trên các nguồn lực gián tiếp. Ba quy tắc hướng dẫn quy trình này:
1. Tập trung vào các nguồn lực đắt tiền.
2. Nhấn mạnh tài nguyên có mức tiêu thụ thay đổi đáng kể theo loại sản phẩm và loại sản phẩm; tìm kiếm sự đa dạng
3. Tập trung vào các nguồn lực có mô hình nhu cầu không tương thích với các biện pháp phân bổ truyền thống như lao động trực tiếp, thời gian xử lý và nguyên liệu.
Quy tắc 1 dẫn chúng ta đến các loại tài nguyên trong đó quy trình chi phí mới có khả năng tạo ra sự khác biệt lớn về chi phí sản phẩm. Một công ty sản xuất hàng hóa công nghiệp có tỷ lệ chi phí nhà máy cao trên tổng chi phí sẽ muốn có một hệ thống nhấn mạnh việc truy tìm nguồn gốc sản xuất đối với các sản phẩm. Một nhà sản xuất hàng tiêu dùng sẽ muốn phân tích chi phí tiếp thị, phân phối và dịch vụ của mình theo các dòng sản phẩm, kênh, khách hàng và khu vực. Các công ty công nghệ cao phải nghiên cứu các yêu cầu về kỹ thuật, cải tiến sản phẩm và xử lý các nguồn lực phát triển bằng các sản phẩm và dòng sản phẩm khác nhau của họ.
Quy tắc 2 và 3 xác định các tài nguyên có khả năng biến dạng lớn nhất trong các hệ thống truyền thống. Họ chỉ ra các hoạt động mà thông thường thay thế số giờ lao động, số lượng vật liệu hoặc giờ máy móc không thể hiện các biện pháp tiêu thụ tài nguyên đầy đủ. Câu hỏi trung tâm là, bộ phận nào của tổ chức có xu hướng phát triển khi công ty tăng tính đa dạng của dòng sản phẩm, công nghệ xử lý, cơ sở khách hàng, kênh tiếp thị, cơ sở cung ứng của nó?
Đo lường chi phí đúng giúp đưa ra quyết định đúng - CLEVERCFO EDUCATION
Các nhà quản lý trong các công ty bán nhiều sản phẩm đang hằng ngày đưa ra các quyết định quan trọng về giá cả, hỗn hợp sản phẩm và quy trình công nghệ dựa trên thông tin chi phí bị bóp méo. Tệ hơn nữa, thông tin thay thế hiếm khi tồn tại để
clevercfo.com
