DỰ BÁO NGÂN SÁCH TRONG KỶ NGUYÊN COVID-19
Trong thời kỳ đầy biến động và thách thức do COVID-19 mang lại, việc thay đổi tư duy về dự báo ngân sách truyền thống có thể giúp việc lập kế hoạch trước dễ dàng hơn.Cựu Thủ tướng Anh, Sir Winston Churchill nói, “Thật là sai lầm khi cố gắng nhìn quá xa về phía trước. Sợi dây chuyền của vận mệnh chỉ có thể được nắm bắt một mắt xích tại một thời điểm.”
Bất cứ ai kinh doanh khi nhìn về phía trước đều biết điều này đúng như thế nào, đặc biệt là trong những thời điểm không chắc chắn, nhưng có những phương pháp có thể cung cấp bản đồ đường đi cho tương lai và giúp các chuyên gia tài chính tránh được những ngõ cụt.
Theo Prabhu Sivabalan, giáo sư kế toán và phó hiệu trưởng, tại Trường Kinh doanh UTS của Sydney, thì nơi để bắt đầu là suy nghĩ lại về quy trình lập ngân sách.
Sivabalan tin rằng hầu hết các tổ chức phải vật lộn với việc lập ngân sách vì tương lai luôn khó dự đoán và các nhà quản lý thường không muốn đưa ra các dự báo được ghi nhận một cách chắc chắn, đặc biệt là trong thời điểm thay đổi thường xuyên.
Ông nói: “Có hai điểm yếu nội tại. Đầu tiên, có một khó khăn cố hữu trong việc dự đoán thế giới thực sẽ tác động đến tổ chức như thế nào trong tương lai. Thứ hai, đó là vấn đề thu hút các nhà quản lý và nhân viên tham gia vào quá trình này một cách xác thực. Thông thường, nó là một phần của cả hai. ”
Định lượng mục tiêu
Hình thức lập ngân sách phổ biến nhất ở Úc là ngân sách hàng năm, thường được cấu trúc theo cách truyền thống và được chia nhỏ theo các bộ phận, đơn vị kinh doanh và thậm chí cả các nhóm.
Ngân sách luân phiên hàng tháng và hàng quý thường được sử dụng cùng với ngân sách hàng năm trong các tổ chức lớn hơn.
Nhìn chung, ngân sách là định lượng tài chính dự kiến cho các mục tiêu của công ty, lý tưởng là dựa trên sự phản ánh hoàn cảnh của công ty đó.
Sau đó, nó được sử dụng như một công cụ để buộc các nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về mức độ hoạt động. Tuy nhiên, khi được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động, nó đặt ra một chuỗi các biện pháp khuyến khích làm giảm tiện ích của nó đối với việc lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực.
Sivabalan nói: “Điểm yếu chính là các nhà quản lý và nhân viên tập trung không kiên định vào việc xem việc sử dụng ngân sách như một thiết bị đánh giá hiệu suất, trong khi không đặt nặng giá trị của nó như một thiết bị lập kế hoạch và quản lý. “Những điều này có liên quan với nhau, nhưng bằng cách nhấn mạnh quá mức vào việc đánh giá, chúng ta phá hỏng việc lập kế hoạch. Nhấn mạnh vào việc lập kế hoạch, và bạn giảm bớt sự tiêu cực liên quan đến việc đánh giá ”.
Nói với nhân viên rằng đánh giá hiệu suất của họ sẽ được đánh giá dựa trên việc tuân thủ một sốtiêu chí có thể gây ra áp lực. Nếu các mục tiêu quá khó để đạt được, chúng đương nhiên không khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.
Đi trước một bước
Sivabalan nói: “Những gì chúng tôi cần loại bỏ là xem áp lực ngân sách như là yếu tố quyết định duy nhất của việc đánh giá hiệu suất.”
Nghiên cứu của tôi cho thấy rằng rất nhiều công ty có một loạt các KPI tài chính và phi tài chính, nhưng chúng không được xác định cụ thể thời gian được thưởng nếu hoàn thành. Tất nhiên, nhân viên sẽ được thưởng nếu họ đạt được một con số tài chính, với sự thừa nhận về các kết quả phi tài chính của họ. ”
Đội ngũ điều hành cũng cần có khả năng nhìn vào bức tranh lớn hơn từ góc độ dự báo. Ví dụ: khi vạch ra con đường tiếp tục từ cuộc khủng hoảng COVID-19, điều này có nghĩa là luôn cập nhật thông tin về cách nền kinh tế đang phản ứng với những thay đổi đang diễn ra.
Điều quan trọng nữa là phải nhận thức được các công nghệ mới nổi và các vấn đề xã hội để đạt được các mục tiêu dài hạn hơn là chỉ đạt được mục tiêu lợi nhuận hàng năm. Các nguồn lực sau đó có thể được phân bổ thông qua quy trình ngân sách cho các khu vực của tổ chức có nhiều khả năng phải đối mặt với thách thức nhất hoặc những nơi có cơ hội để giảm thiểu tác động của các sự kiện khắc nghiệt.
Điều này có thể gây xáo trộn so với tâm lý ổn định thường được kết hợp với lập ngân sách truyền thống.
“Nó đòi hỏi sự lãnh đạo táo bạo – một kiểu điều hành đặc biệt,” Sivabalan nói. “Bạn không thể đổ lỗi cho hầu hết các giám đốc điều hành của C-suite vì đã không thực hiện điều này. Bạn có thể chèo lái con thuyền khi khuyến khích nhân viên dựa trên các yếu tố khác ngoài việc tuân thủ ngân sách. ”
Chọn số liệu
Các phương pháp dự báo có thể khác nhau giữa các lĩnh vực trong ngành và nhóm chịu trách nhiệm tìm kiếm trước cần phải chọn các chỉ số phù hợp và khung thời gian thích hợp nhất.
Ví dụ, các tổ chức tài chính cần phải xem xét các mức lãi suất có thể xảy ra trong tương lai và viễn cảnh dài hạn của kinh tế. Trong lĩnh vực bán lẻ, sẽ tốt hơn nếu các dự báo được thực hiện hàng tuần hoặc hàng tháng.
Tuy nhiên, các nguyên tắc cơ bản của việc xem xét một cách bao quát, xem xét một loạt dữ liệu và thừa nhận sự không chắc chắn là phổ biến. Sivabalan lưu ý rằng có những công cụ phần mềm có thể giúp dự báo, nhưng nhấn mạnh rằng chúng không thể thay thế cho một tư duy chiến lược.
Dự báo ngân sách trong kỷ nguyên COVID-19 - CLEVERCFO EDUCATION
Trong thời kỳ đầy biến động và thách thức do COVID-19 mang lại, việc thay đổi tư duy về dự báo ngân sách truyền thống có thể giúp việc lập kế hoạch trước dễ dàng hơn. Các sự kiện chưa từng có như đại dịch COVID-19 gây khó khăn cho việc lập ngân sách, đặc
clevercfo.com
