Khi nhân viên là những người thông minh
Martin Sorrel, Chủ tịch Hội đồng quản trị WPP, một trong những công ty cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu thế giới, luôn than phiền rằng ông thường phải sử dụng phương pháp tâm lý học nghịch đảo để lãnh đạo “những kẻ sáng tạo”.
Ông nói:“nếu bạn muốn họ rẽ phải, hãy bảo họ rẽ trái”. Tiết lộ của ông cũng là sự thật quan trọng về cách quản trị những nhân viên thông minh. Nếu bạn càng đẩy họ đi, họ sẽ càng ỳ lại.
Bằng cách nào bạn có thể lãnh đạo những người vốn không muốn bị “dắt mũi” và thậm chí còn thông minh hơn bạn là điều mà bài viết này muốn đề cập đến.
Franz Humer, CEO và là Chủ tịch Hội đồng quản trị Hãng dược phẩm khổng lồ Roche (Thụy Sĩ) cho biết để tìm được một ý tưởng khả thi là rất khó khăn: “Trong ngành kinh doanh dược phẩm, nghiên cứu luôn là tiền đề bắt buộc, bất chấp khả năng kinh tế. Tính trên toàn cầu, mỗi ngày chúng tôi chi tiêu một khoản tiền khổng lồ cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D). Và trong lĩnh vực nghiên cứu, không có khái niệm khả năng kinh tế, chỉ có khái niệm biến các ý tưởng thành tiền”.
Theo Humer, đối với nhiều công ty, khả năng cạnh tranh nằm ngay trong khả năng sáng tạo các ý tưởng và bản quyền trí tuệ chứ không phải chi phí hợp lý. Trên thực tế điều này có nghĩa rằng: Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra được môi trường làm việc giúp “những người thông minh” phát triển và thành công. Những người thông minh được đề cập đến ở đây chính là những nhân viên vận dụng tốt ý tưởng, tri thức và kỹ năng để tạo ra các giá trị từ những nguồn lực mà tổ chức trao cho họ. Ví dụ, những nhân viên sáng tạo phần mềm hay những nhà nghiên cứu dược phẩm đưa ra công thức chế tạo một loại thuốc mới. Nhiều khi chỉ riêng một phát minh của họ cũng đủ “nuôi sống” cả công ty trong suốt một thập kỷ.
Ngày nay, các nhà lãnh đạo hàng đầu đều rất coi trọng những nhân viên sáng tạo và thông minh. Nhưng thu hút được người tài chỉ là một nửa cuộc chiến. Như Martin Sorrel, đã nói: “Trong các ngành kinh doanh đòi hỏi sáng tạo, một trong những thách thức cạnh tranh lớn nhất không nằm ở tiềm lực kinh tế mà ở trí tuệ. Nếu bạn nhân đôi được số nhân viên có óc sáng tạo cũng có nghĩa rằng công ty của bạn sẽ có khả năng sáng tạo gấp đôi”. Bạn không những phải thu hút được nhân tài mà còn phải tạo môi trường để những nhân tài đó phát huy năng lực bản thân, đóng góp sức mình cho doanh nghiệp.
Làm được điều này không phải dễ. Nếu những nhân viên thông minh kia lại là những người có cá tính, chắc chắn họ sẽ không muốn bị ai lãnh đạo. Và đây chính là vấn đề bạn cần phải giải quyết trên tư cách là người đứng đầu doanh nghiệp. Cùng với tiến trình toàn cầu hóa, thách thức này càng trở nên lớn hơn. Giờ đây, những nhân viên sáng tạo và thông minh trở nên linh động và dễ chuyển việc hơn trước kia. Họ có thể chọn công việc ở Bangalore , Bắc Kinh hay ở Boston . Tóm lại, họ biết giá trị bản thân và cũng hy vọng bạn biết điều đó.
Rob Goffee, Giáo sư Trường London Business School và Gareth Jones, Giáo sư của Trường Đại học Bristol đã dành ra 20 năm nghiên cứu về ngành quản trị - ưu tiên trước hết của hai người là trả lời câu hỏi “cấp dưới muốn gì ở người lãnh đạo?”. Sử dụng phương pháp xã hội học và dữ liệu có được từ các cuộc nghiên cứu, hai ông chủ yếu đưa ra dạng câu hỏi cho năm lĩnh vực: các ngành kinh doanh dựa trên nền tảng khoa học; các ngành dịch vụ marketing; dịch vụ chuyên nghiệp; truyền thông và dịch vụ tài chính. Để phục vụ cho bài viết này, hai ông đã nói chuyện với trên 100 nhà lãnh đạo cùng những nhân viên thông minh tại các tổ chức hàng đầu như PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, the Bristish Broadcasting Corporation (BBC), WPP và Roche.
Càng nói chuyện nhiều với họ, hai ông càng nhận thấy các lãnh đạo có mối quan hệ tâm lý với những nhân viên thông minh khác hẳn mối quan hệ với những cấp dưới khác. Những người thông minh luôn muốn được tổ chức đánh giá cao mình cũng như coi trọng các ý kiến họ đưa ra. Họ cũng luôn có nhu cầu tự do tìm tòi và đòi hỏi quyền mắc sai lầm. Họ cũng mong có được người lãnh đạo thông minh nhưng lại không đó là người tài năng hơn mình. Tất nhiên, không phải mọi nhân viên thông minh đều như vậy hoặc họ, nhưng họ thường là người có cá tính. Vì vậy, để “trị” được họ ta cần:
Hiểu biết về những người thông minh
Trong những năm gần đây, trái với những suy nghĩ của nhiều người, các CEO không nhất thiết phải là những người sáng tạo và cực kỳ thông minh. Đương nhiên cũng có một vài cá nhân rất tài năng - những nghệ sĩ, nhà soạn nhạc hay những nhân viên tự do khác - có thể tạo dựng doanh nghiệp thành công dựa trên chính khả năng của mình. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, những người thông minh luôn cần một tổ chức cũng như tổ chức cần đến họ. Họ không thể làm việc hiệu quả nếu thiếu các nguồn lực. Nhạc sĩ nhạc cổ điển cần một dàn nhạc; nhà khoa học nghiên cứu cần quỹ đầu tư và phòng thí nghiệm tân tiến hàng đầu. Thậm chí, người thông minh còn có như cầu về nguồn lực nhiều hơn người bình thường, như người đứng đầu bộ phận phát triển của một hãng kế toán toàn cầu đã nói: “ Bản thân những người thông minh cũng có thể là khởi nguồn của các ý tưởng lớn, nhưng nếu không có cách làm việc hệ thống và kỷ luật thì kết quả đạt được cũng sẽ rất nhỏ nhoi”.
Đó là tin tốt. Còn tin xấu là tất cả mọi nguồn lực và hệ thống trên thế giới sẽ trở nên vô dụng nếu bạn không có những con người thông minh sử dụng. Tồi tệ hơn, những con người thông minh đó lại biết rất rõ bạn cần họ, cần kiến thức và kỹ năng của họ. Nếu một tổ chức có thể thu hút được những người thông minh đến làm việc, thì tất cả những gì cần thiết tiếp theo chỉ là một hệ thống quản-trị-tri-thức tốt.
Thái độ của những người thông minh dành cho tổ chức phản ánh cảm giác của họ về giá trị bản thân. Chúng ta đều thấy hầu hết những người thông minh đều coi thường ngôn ngữ cấp bậc. Mặc dù, họ ý thức rất rõ ai là người trả lương nhưng vẫn tỏ thái độ bàng quan hay thậm chí là coi thường. Vì vậy, đừng mong đợi sẽ quyến rũ họ bằng chức danh hấp dẫn và những trách nhiệm mới. Những nhân viên tài năng thường muốn làm “công việc thực sự”. Điều này không có nghĩa họ không quan tâm đến chức vụ - có đấy, rất quan tâm là đằng khác. Các nhà nghiên cứu vốn không cố gắng để đạt được chức danh nào đó nhưng lại rất quan tâm xem người khác gọi mình là “tiến sĩ” hay “giáo sư”. Điều này có nghĩa rằng những người thông minh luôn cảm thấy mình là một phần của cộng đồng những người chuyên nghiệp chứ khống phải trong biểu đồ chức vụ của tổ chức.
Tóm lại, các nhà lãnh đạo cần biết bảy điều chung nhất về những nhân viên thông minh:
1. Họ biết giá trị bản thân. Kỹ năng làm việc của người thông minh cũng giống như tài năng của các hiệp sĩ thời trung cổ, bạn không thể tiêu chuẩn hóa. Điều này có nghĩa bạn không thể chuyển những tri thức đó thành giá trị kinh tế mà thiếu vắng con người.
2. Họ biết rất rõ về tổ chức mình làm việc. Những người thông minh thường tìm đến những công ty có môi trường làm việc đáp ứng tốt nhất lợi ích của mình. Nếu không được như ý, họ có hai sự lựa chọn: hoặc tìm đến công ty cung cấp nhiều nguồn lực hơn, hoặc tìm kiếm và khuyến khích các chính sách hỗ trợ đề án của mình.
3. Họ bỏ qua chế độ cấp bậc. Nếu bạn dùng chức danh để thúc đẩy những người thông minh làm việc, thì có lẽ bạn sẽ chỉ gặp thái độ lãnh đạm mà thôi. Nhưng đừng hiểu lầm điều này có nghĩa rằng họ không quan tâm đến chức danh, họ rất quan tâm và thậm chí còn để ý xem bạn gọi họ là “tiến sĩ” hay “giáo sư”.
4. Họ hy vọng gặp được những người quản lý thoáng. Nếu những người thông minh không gặp được gặp CEO thích hợp, họ có thể nghĩ rằng tổ chức đã không thực sự coi trọng công việc mình đang làm.
5.Họ thường có những mối quan hệ tốt. Những người thông minh thường có được mạng quan hệ với những nhà tri thức, những người họ biết sẽ đóng vai trò quan trọng trong công mà họ đang làm. Mạng quan hệ này giúp họ tăng giá trị bản thân trong tổ chức nhưng đồng thời cũng khiến họ dễ gặp rủi ro.
6.Họ thường có “sức chịu đựng” thấp đối với sự buồn chán. Nếu bạn không tạo môi trường làm việc thú vị giúp những nhân viên thông minh làm việc và đóng góp trí tuệ cho tổ chức, họ rất dễ ra đi.
7. Họ sẽ không nói cảm ơn. Ngay cả khi bạn làm rất tốt công việc lãnh đạo thì những nhân viên thông minh cũng sẽ không muốn thừa nhận sự lãnh đạo của bạn. Hãy nhớ: Những nhân viên sáng tạo và thông minh không hề muốn mình bị lãnh đạo”.
Quản trị hành chính
Theo quan điểm của những người thông minh, họ coi cơ chế hành chính của tổ chức như “vật cản” đối với hoạt động tạo giá trị gia tăng của mình. Vì vậy, họ cần được bảo vệ khỏi cái mà chúng ta vẫn gọi là “mưa trong tổ chức” - tức là những luật lệ và chính sách liên quan đến hoạt động phân phối ngân sách. Nếu các nhà lãnh đạo làm được điều này thì chắc chắn sẽ tạo lập được mối quan hệ hiệu quả đối với người thông minh.
Phân chia ngân sách luôn là vấn đề lớn trong ngành kinh doanh dược phẩm. Phát triển một loại thuốc mới luôn tốn kém rất nhiều ngân sách. Theo tính toán, trung bình để đưa được một loại thuốc mới ra thị trường cần khoảng 800 triệu USD - và không phải loại thuốc nào cũng có vòng đời dài. Và nếu CEO không thường xuyên đưa ra được các dự án hứa hẹn, thì những người liên quan có thể mất tự tin vào khả năng hỗ trợ của tổ chức.
Vai trò bảo vệ của tổ chức được Arthur D. Levinson, CEO của công ty Genentech và cũng là một nhà khoa học tài năng, vận dụng rất tốt. Năm 2002, khi loại thuốc Avastin thất bại trong quá trình thử nghiệm giai đoạn ba, chỉ sau một đêm giá cổ phiếu của Genentech đã giảm 10%. Đối mặt với áp lực này, nhiều nhà lãnh đạo trong công ty muốn “dìm” dự án Avastin, trừ Levinson. Ông để cho những nhân viên thông minh của mình quyết định. Và tin tưởng ở họ. Mỗi năm, một hoặc hai lần các nhà khoa học nghiên cứu phải báo cáo công việc của mình lên Hội đồng nghiên cứu Genentech. Hội đồng này gồm 13 thành viên sẽ quyết định phân phối ngân sách nghiên cứu và đề ra thời hạn hoàn thành các dự án. Đây cũng là dịp để các nhà khoa học “đăng đàn” thảo luận về các vấn đề khoa học cũng như hướng nghiên cứu. Và nếu Hội đồng muốn chấm dứt một dự án, các nhà nghiên cứu cũng không hề mất việc mà sẽ được đề nghị làm việc tiếp trong một dự án mới. Trong cuộc hội thảo toàn Genetech năm 2002, các nhóm nghiên cứu Avastin đã kiên quyết bảo vệ dự án. Và kết quả lòng tin của Levinson đã được đền đáp. Năm 2004, loại thuốc này đã được đưa ra thị trường và chỉ trong vòng một năm nó thu về cho công ty 1,13 tỷ USD.
Roche chiếm 56% cổ phần của Genetech và Franz Humer có vai vế chỉ sau Levinson. Chính Humer đã từng nói rằng lãnh đạo những người thông minh đặc biệt khó trong những thời điểm khó khăn “giờ đây bạn có thể nhìn vào Genetech và nói đó là một tập đoàn lớn, nhưng trong 10 năm Genetech không hề có được một sản phẩm mới nào mặc dù đã tiêu từ 500 đến 800 triệu USD cho nghiên cứu mỗi năm. Áp lực đang đè nặng lên ban lãnh đạo, đòi hỏi phải từ bỏ dự án hay thay đổi lề lối làm việc”. Chính đây là lúc thể hiện vai trò “người bảo vệ” của lãnh đạo đối với những nhân viên thông minh của mình.
Điều quan trọng là giảm thiểu cơ chế “hành là chính” bằng cách tạo ra một môi trường làm việc với những luật lệ và quy tắc đơn giản, dễ được chấp nhận. Chúng được gọi là những “luật đại diện” trong cuốn sách kinh điển “Patterns of Industrial Bureaucracy” của nhà xã hội học Alvin Gouldner. Theo Alvin, các luật đại diện bao gồm các quy luật chấp nhận rủi ro trong ngân hàng, các quy luật nghỉ phép trong các viện nghiên cứu hàn lâm và các quy luật cho phép sự độc lập trong các công ty, vốn là những điều người thông minh quan tâm nhất.
Martin Sorrel, Chủ tịch Hội đồng quản trị WPP, một trong những công ty cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu thế giới, luôn than phiền rằng ông thường phải sử dụng phương pháp tâm lý học nghịch đảo để lãnh đạo “những kẻ sáng tạo”.
Ông nói:“nếu bạn muốn họ rẽ phải, hãy bảo họ rẽ trái”. Tiết lộ của ông cũng là sự thật quan trọng về cách quản trị những nhân viên thông minh. Nếu bạn càng đẩy họ đi, họ sẽ càng ỳ lại.
Bằng cách nào bạn có thể lãnh đạo những người vốn không muốn bị “dắt mũi” và thậm chí còn thông minh hơn bạn là điều mà bài viết này muốn đề cập đến.
Franz Humer, CEO và là Chủ tịch Hội đồng quản trị Hãng dược phẩm khổng lồ Roche (Thụy Sĩ) cho biết để tìm được một ý tưởng khả thi là rất khó khăn: “Trong ngành kinh doanh dược phẩm, nghiên cứu luôn là tiền đề bắt buộc, bất chấp khả năng kinh tế. Tính trên toàn cầu, mỗi ngày chúng tôi chi tiêu một khoản tiền khổng lồ cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D). Và trong lĩnh vực nghiên cứu, không có khái niệm khả năng kinh tế, chỉ có khái niệm biến các ý tưởng thành tiền”.
Theo Humer, đối với nhiều công ty, khả năng cạnh tranh nằm ngay trong khả năng sáng tạo các ý tưởng và bản quyền trí tuệ chứ không phải chi phí hợp lý. Trên thực tế điều này có nghĩa rằng: Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra được môi trường làm việc giúp “những người thông minh” phát triển và thành công. Những người thông minh được đề cập đến ở đây chính là những nhân viên vận dụng tốt ý tưởng, tri thức và kỹ năng để tạo ra các giá trị từ những nguồn lực mà tổ chức trao cho họ. Ví dụ, những nhân viên sáng tạo phần mềm hay những nhà nghiên cứu dược phẩm đưa ra công thức chế tạo một loại thuốc mới. Nhiều khi chỉ riêng một phát minh của họ cũng đủ “nuôi sống” cả công ty trong suốt một thập kỷ.
Ngày nay, các nhà lãnh đạo hàng đầu đều rất coi trọng những nhân viên sáng tạo và thông minh. Nhưng thu hút được người tài chỉ là một nửa cuộc chiến. Như Martin Sorrel, đã nói: “Trong các ngành kinh doanh đòi hỏi sáng tạo, một trong những thách thức cạnh tranh lớn nhất không nằm ở tiềm lực kinh tế mà ở trí tuệ. Nếu bạn nhân đôi được số nhân viên có óc sáng tạo cũng có nghĩa rằng công ty của bạn sẽ có khả năng sáng tạo gấp đôi”. Bạn không những phải thu hút được nhân tài mà còn phải tạo môi trường để những nhân tài đó phát huy năng lực bản thân, đóng góp sức mình cho doanh nghiệp.
Làm được điều này không phải dễ. Nếu những nhân viên thông minh kia lại là những người có cá tính, chắc chắn họ sẽ không muốn bị ai lãnh đạo. Và đây chính là vấn đề bạn cần phải giải quyết trên tư cách là người đứng đầu doanh nghiệp. Cùng với tiến trình toàn cầu hóa, thách thức này càng trở nên lớn hơn. Giờ đây, những nhân viên sáng tạo và thông minh trở nên linh động và dễ chuyển việc hơn trước kia. Họ có thể chọn công việc ở Bangalore , Bắc Kinh hay ở Boston . Tóm lại, họ biết giá trị bản thân và cũng hy vọng bạn biết điều đó.
Rob Goffee, Giáo sư Trường London Business School và Gareth Jones, Giáo sư của Trường Đại học Bristol đã dành ra 20 năm nghiên cứu về ngành quản trị - ưu tiên trước hết của hai người là trả lời câu hỏi “cấp dưới muốn gì ở người lãnh đạo?”. Sử dụng phương pháp xã hội học và dữ liệu có được từ các cuộc nghiên cứu, hai ông chủ yếu đưa ra dạng câu hỏi cho năm lĩnh vực: các ngành kinh doanh dựa trên nền tảng khoa học; các ngành dịch vụ marketing; dịch vụ chuyên nghiệp; truyền thông và dịch vụ tài chính. Để phục vụ cho bài viết này, hai ông đã nói chuyện với trên 100 nhà lãnh đạo cùng những nhân viên thông minh tại các tổ chức hàng đầu như PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, the Bristish Broadcasting Corporation (BBC), WPP và Roche.
Càng nói chuyện nhiều với họ, hai ông càng nhận thấy các lãnh đạo có mối quan hệ tâm lý với những nhân viên thông minh khác hẳn mối quan hệ với những cấp dưới khác. Những người thông minh luôn muốn được tổ chức đánh giá cao mình cũng như coi trọng các ý kiến họ đưa ra. Họ cũng luôn có nhu cầu tự do tìm tòi và đòi hỏi quyền mắc sai lầm. Họ cũng mong có được người lãnh đạo thông minh nhưng lại không đó là người tài năng hơn mình. Tất nhiên, không phải mọi nhân viên thông minh đều như vậy hoặc họ, nhưng họ thường là người có cá tính. Vì vậy, để “trị” được họ ta cần:
Hiểu biết về những người thông minh
Trong những năm gần đây, trái với những suy nghĩ của nhiều người, các CEO không nhất thiết phải là những người sáng tạo và cực kỳ thông minh. Đương nhiên cũng có một vài cá nhân rất tài năng - những nghệ sĩ, nhà soạn nhạc hay những nhân viên tự do khác - có thể tạo dựng doanh nghiệp thành công dựa trên chính khả năng của mình. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, những người thông minh luôn cần một tổ chức cũng như tổ chức cần đến họ. Họ không thể làm việc hiệu quả nếu thiếu các nguồn lực. Nhạc sĩ nhạc cổ điển cần một dàn nhạc; nhà khoa học nghiên cứu cần quỹ đầu tư và phòng thí nghiệm tân tiến hàng đầu. Thậm chí, người thông minh còn có như cầu về nguồn lực nhiều hơn người bình thường, như người đứng đầu bộ phận phát triển của một hãng kế toán toàn cầu đã nói: “ Bản thân những người thông minh cũng có thể là khởi nguồn của các ý tưởng lớn, nhưng nếu không có cách làm việc hệ thống và kỷ luật thì kết quả đạt được cũng sẽ rất nhỏ nhoi”.
Đó là tin tốt. Còn tin xấu là tất cả mọi nguồn lực và hệ thống trên thế giới sẽ trở nên vô dụng nếu bạn không có những con người thông minh sử dụng. Tồi tệ hơn, những con người thông minh đó lại biết rất rõ bạn cần họ, cần kiến thức và kỹ năng của họ. Nếu một tổ chức có thể thu hút được những người thông minh đến làm việc, thì tất cả những gì cần thiết tiếp theo chỉ là một hệ thống quản-trị-tri-thức tốt.
Thái độ của những người thông minh dành cho tổ chức phản ánh cảm giác của họ về giá trị bản thân. Chúng ta đều thấy hầu hết những người thông minh đều coi thường ngôn ngữ cấp bậc. Mặc dù, họ ý thức rất rõ ai là người trả lương nhưng vẫn tỏ thái độ bàng quan hay thậm chí là coi thường. Vì vậy, đừng mong đợi sẽ quyến rũ họ bằng chức danh hấp dẫn và những trách nhiệm mới. Những nhân viên tài năng thường muốn làm “công việc thực sự”. Điều này không có nghĩa họ không quan tâm đến chức vụ - có đấy, rất quan tâm là đằng khác. Các nhà nghiên cứu vốn không cố gắng để đạt được chức danh nào đó nhưng lại rất quan tâm xem người khác gọi mình là “tiến sĩ” hay “giáo sư”. Điều này có nghĩa rằng những người thông minh luôn cảm thấy mình là một phần của cộng đồng những người chuyên nghiệp chứ khống phải trong biểu đồ chức vụ của tổ chức.
Tóm lại, các nhà lãnh đạo cần biết bảy điều chung nhất về những nhân viên thông minh:
1. Họ biết giá trị bản thân. Kỹ năng làm việc của người thông minh cũng giống như tài năng của các hiệp sĩ thời trung cổ, bạn không thể tiêu chuẩn hóa. Điều này có nghĩa bạn không thể chuyển những tri thức đó thành giá trị kinh tế mà thiếu vắng con người.
2. Họ biết rất rõ về tổ chức mình làm việc. Những người thông minh thường tìm đến những công ty có môi trường làm việc đáp ứng tốt nhất lợi ích của mình. Nếu không được như ý, họ có hai sự lựa chọn: hoặc tìm đến công ty cung cấp nhiều nguồn lực hơn, hoặc tìm kiếm và khuyến khích các chính sách hỗ trợ đề án của mình.
3. Họ bỏ qua chế độ cấp bậc. Nếu bạn dùng chức danh để thúc đẩy những người thông minh làm việc, thì có lẽ bạn sẽ chỉ gặp thái độ lãnh đạm mà thôi. Nhưng đừng hiểu lầm điều này có nghĩa rằng họ không quan tâm đến chức danh, họ rất quan tâm và thậm chí còn để ý xem bạn gọi họ là “tiến sĩ” hay “giáo sư”.
4. Họ hy vọng gặp được những người quản lý thoáng. Nếu những người thông minh không gặp được gặp CEO thích hợp, họ có thể nghĩ rằng tổ chức đã không thực sự coi trọng công việc mình đang làm.
5.Họ thường có những mối quan hệ tốt. Những người thông minh thường có được mạng quan hệ với những nhà tri thức, những người họ biết sẽ đóng vai trò quan trọng trong công mà họ đang làm. Mạng quan hệ này giúp họ tăng giá trị bản thân trong tổ chức nhưng đồng thời cũng khiến họ dễ gặp rủi ro.
6.Họ thường có “sức chịu đựng” thấp đối với sự buồn chán. Nếu bạn không tạo môi trường làm việc thú vị giúp những nhân viên thông minh làm việc và đóng góp trí tuệ cho tổ chức, họ rất dễ ra đi.
7. Họ sẽ không nói cảm ơn. Ngay cả khi bạn làm rất tốt công việc lãnh đạo thì những nhân viên thông minh cũng sẽ không muốn thừa nhận sự lãnh đạo của bạn. Hãy nhớ: Những nhân viên sáng tạo và thông minh không hề muốn mình bị lãnh đạo”.
Quản trị hành chính
Theo quan điểm của những người thông minh, họ coi cơ chế hành chính của tổ chức như “vật cản” đối với hoạt động tạo giá trị gia tăng của mình. Vì vậy, họ cần được bảo vệ khỏi cái mà chúng ta vẫn gọi là “mưa trong tổ chức” - tức là những luật lệ và chính sách liên quan đến hoạt động phân phối ngân sách. Nếu các nhà lãnh đạo làm được điều này thì chắc chắn sẽ tạo lập được mối quan hệ hiệu quả đối với người thông minh.
Phân chia ngân sách luôn là vấn đề lớn trong ngành kinh doanh dược phẩm. Phát triển một loại thuốc mới luôn tốn kém rất nhiều ngân sách. Theo tính toán, trung bình để đưa được một loại thuốc mới ra thị trường cần khoảng 800 triệu USD - và không phải loại thuốc nào cũng có vòng đời dài. Và nếu CEO không thường xuyên đưa ra được các dự án hứa hẹn, thì những người liên quan có thể mất tự tin vào khả năng hỗ trợ của tổ chức.
Vai trò bảo vệ của tổ chức được Arthur D. Levinson, CEO của công ty Genentech và cũng là một nhà khoa học tài năng, vận dụng rất tốt. Năm 2002, khi loại thuốc Avastin thất bại trong quá trình thử nghiệm giai đoạn ba, chỉ sau một đêm giá cổ phiếu của Genentech đã giảm 10%. Đối mặt với áp lực này, nhiều nhà lãnh đạo trong công ty muốn “dìm” dự án Avastin, trừ Levinson. Ông để cho những nhân viên thông minh của mình quyết định. Và tin tưởng ở họ. Mỗi năm, một hoặc hai lần các nhà khoa học nghiên cứu phải báo cáo công việc của mình lên Hội đồng nghiên cứu Genentech. Hội đồng này gồm 13 thành viên sẽ quyết định phân phối ngân sách nghiên cứu và đề ra thời hạn hoàn thành các dự án. Đây cũng là dịp để các nhà khoa học “đăng đàn” thảo luận về các vấn đề khoa học cũng như hướng nghiên cứu. Và nếu Hội đồng muốn chấm dứt một dự án, các nhà nghiên cứu cũng không hề mất việc mà sẽ được đề nghị làm việc tiếp trong một dự án mới. Trong cuộc hội thảo toàn Genetech năm 2002, các nhóm nghiên cứu Avastin đã kiên quyết bảo vệ dự án. Và kết quả lòng tin của Levinson đã được đền đáp. Năm 2004, loại thuốc này đã được đưa ra thị trường và chỉ trong vòng một năm nó thu về cho công ty 1,13 tỷ USD.
Roche chiếm 56% cổ phần của Genetech và Franz Humer có vai vế chỉ sau Levinson. Chính Humer đã từng nói rằng lãnh đạo những người thông minh đặc biệt khó trong những thời điểm khó khăn “giờ đây bạn có thể nhìn vào Genetech và nói đó là một tập đoàn lớn, nhưng trong 10 năm Genetech không hề có được một sản phẩm mới nào mặc dù đã tiêu từ 500 đến 800 triệu USD cho nghiên cứu mỗi năm. Áp lực đang đè nặng lên ban lãnh đạo, đòi hỏi phải từ bỏ dự án hay thay đổi lề lối làm việc”. Chính đây là lúc thể hiện vai trò “người bảo vệ” của lãnh đạo đối với những nhân viên thông minh của mình.
Điều quan trọng là giảm thiểu cơ chế “hành là chính” bằng cách tạo ra một môi trường làm việc với những luật lệ và quy tắc đơn giản, dễ được chấp nhận. Chúng được gọi là những “luật đại diện” trong cuốn sách kinh điển “Patterns of Industrial Bureaucracy” của nhà xã hội học Alvin Gouldner. Theo Alvin, các luật đại diện bao gồm các quy luật chấp nhận rủi ro trong ngân hàng, các quy luật nghỉ phép trong các viện nghiên cứu hàn lâm và các quy luật cho phép sự độc lập trong các công ty, vốn là những điều người thông minh quan tâm nhất.